В 1908 году психологи Роберт М. Йеркс и Джон Д. Додсон проводили эксперименты на лабораторных мышах: мышь помещали в лабиринт, часть коридоров которого была выкрашена в разные цвета. В зависимости от цвета коридора мышь могла безболезненно по нему пройти или получала удар током. В процессе эксперимента определялось, как влияет сила удара на скорость обучения мыши – как быстро мышь начинает избегать коридоров нужного цвета.
Экспериментаторы предполагали что повышая напряжение до разумных пределов (когда мышь не получает каких-либо повреждений) можно добиваться ощутимого прогресса в обучении.
Результат длительной серии экспериментов был иным: при слабых воздействиях мышь медленно обучалась, если напряжение повышалось, то скорость обучения росла, но этот рост шел до определенных границ, за которыми скорость обучения начинала резко падать и опускалась даже ниже уровня слабых воздействий. Мышь фактически начинала бессмысленно метаться по лабиринту.
График зависимости силы удара током и скорости обучения мыши полученный в процессе эксперимента приведен ниже:
Синим цветом нарисован график «ожиданий» экспериментаторов – чем выше интенсивность воздействия, тем выше скорость обучения. Оранжевым цветом показан результат экспериментов – скорость обучения росла до определенного уровня, затем начала резко падать.
К счастью, в современном мире не принято использовать электрический ток для мотивации персонала, но достаточно часто встречаются руководители, которые считают, что чем сильнее «надавишь», тем результативнее будет работать персонал. Как показывает практика, это неправда.
Скептики могут заявить, что то, что работает на мышах, не обязательно работает на людях. Разберем обратный пример: что будет, если не наказывать, а наоборот – премировать человека, как размер премии или бонуса влияет на продуктивность сотрудника.
Группа исследователей из нескольких ведущих американских и европейских университетов провели следующий эксперимент в Индии:
Испытуемые были поделены на две группы. Первая группа должна была выполнять в течение часа простые физические действия (приседать, прыгать и т.п.). Вторая группа должна была этот час совершать действия, сопряженные с работой сознания: нужно было собирать головоломки, играть в игру похожую на дартс и т.п.
Для обеих групп были выставлены три градации бонусов:
- Малые бонусы – при определенном результате человек получал за час эксперимента сумму эквивалентную его дневному заработку.
- Средние бонусы – сумма премии равнялась еженедельному заработку.
- Большие бонусы – премия равнялась полугодовому заработку человека.
Была проведена длительная серия экспериментов, и вот каким был результат:
Голубым цветом здесь показаны результаты группы, которая выполняла простые физические упражнения, красным показаны результаты тех, кто должен был работать «головой».
Для больших бонусов с задачей справилось только незначительное число испытуемых, основная масса впадала в панику и проваливала тест.
Экспериментаторы меняли подходы и градации бонусов, но результат был тот же – чем выше была премия, тем хуже «думающие» испытуемые справлялись с заданием. Те же, кто работали только физически, прогрессировали предсказуемо.
Была попытка кардинально поменять эксперимент – перейти от премирования к штрафам: всем испытуемым авансов выдали определенный бонус и сказали, что в зависимости от полученных результатов, если они будут ниже ожидаемого уровня, заберут часть аванса обратно – чем хуже, тем больше. Для «думающей» группы итог был катастрофическим – мало того, что результаты стали ещё хуже, так ещё и один из испытуемых, провалив тест, убежал со своими деньгами, то есть пошел на фактическое преступление.
Стоит сразу сказать, что эти эксперименты, в силу бюджетных ограничений, проводились в бедных районах Индии. Скептики здесь могут возразить, что образование и уровень жизни меняет человека, и он может лучше себя контролировать, но на практике это не так – эксперименты были с определенными корректировками проведены среди студентов ведущих американских университетов. Результаты были те же – как только человеку нужно было думать, чтобы решить поставленную задачу он работал тем хуже, чем выше была сумма премии.
Но вернувшись к исходному эксперименту в Индии можно вспомнить, что всё-таки было определенное незначительное число людей, которые сдали «думающий» тест и получили свой большой бонус. Значит ли это, что работодатель должен тщательно искать себе сотрудников, чтобы найти таких «сверхрезультативных» сотрудников, которые будут творить чудеса?
Нет, это не выход, такой результат это скорее удача: один из экспериментаторов занимался научными исследованиями рынка труда для группы инвест-банкиров. Профессия инвест-банкира предполагает чрезвычайно высокую устойчивость к стрессам. На одной из встреч, ученый попросил банкиров рассказать о том, как, с их точки зрения, размер бонуса влияет на их результативность. Напрямую никто, кончено, не сказал, что большие бонусы вредны, но в процессе беседы выяснилось, что в ноябре и декабре, когда ведется расчет итоговых годовых бонусов, существенно падает интенсивность работ.
Налицо парадокс: платим больше, человек работает хуже.
Почему так происходит?
Опросы участников «думающих» групп показали следующее: c ростом бонусов испытуемый всё больше погружался в «обдумывание» бонуса и всё меньше внимания уделял работе. Он боялся рисковать, сильно расстраивался от неудач, не мог сконцентрироваться на работе – он переживал что он не получит своих денег. Этот внутренний диалог шел так активно, что иногда вводил человека в ступор, ему было проще отказаться от продолжения эксперимента, чем думать о том, что он теряет деньги.
Для тех, кто занимался физической активностью, такой проблемы не было – тело здесь работало достаточно автономно от сознания и человек или мог или не мог выполнить задание, в зависимости от его физической кондиции.
Ознакомившись с этими исследованиями можно предположить, что любая премиальная система не влияет на результативность работы, если сотрудник занимается интеллектуальным трудом. А возможно премии наоборот – демотивируют?
Как и любая крайность – это не верно, если вернуться к эксперименту на мышах или вспомнить «индийский» график результативности, то там хорошо виден восходящий тренд, где «бонусная» мотивация работала и улучшала результаты испытуемых. То есть, задача работодателя, при определении фиксированных и премиальных долей зарплаты, выбирать такое соотношение, чтобы премия человека мотивировала, а не мешала ему работать.
Из дополнительных рекомендаций исследователей можно выделить следующие:
Большие бонусы лучше выплачивать постепенно и малыми частями.
Премия сотрудника должна максимально зависеть от результата его работы, коллективная ответственность – это скорее повод для конфликтов.
Мотивация должна быть максимально понятной для работника.
«Драйв» или состояние «Потока»
Большинство людей могут вспомнить ситуации, в которых определенное занятие увлекало их в такой степени, что они забывали обо всем окружающем: сон, еда, текущие проблемы – всё отступало на второй план, часы пролетали как минуты, человек чувствовал себя счастливым.
Такое состояние приятной и глубокой вовлеченности в процесс часто возникает при чтении книг, просмотре интересного фильма, с таким состоянием знакомы практически все, кто играл в компьютерные игры.
Этот феномен стал предметом исследований американского психолога Михая Чиксентмихаии. Результатом исследований стала теория «Потока», состояния, погружаясь в которое, человек не требует внешней мотивации для выполнения тех или иных действий.
Одним из вопросов ученого был вопрос о том, может ли человек достичь этого состояния «Потока» в работе и что на это влияет?
В Америке было проведено масштабное исследование, в котором приняли участие несколько тысяч человек. Эксперимент был достаточно прост: всем испытуемым раздали пейджеры, на которые совершенно случайным образом приходили оповещения. Получив оповещение, человек должен был оценить своё состояние с точки зрения собственной вовлеченности в процесс, каждый испытуемый вел в журнал, где фиксировал эту оценку.
Результаты исследования следующие: глубокая вовлеченность в процесс фиксировалась на работе в два с половиной раза чаще, чем в случае, если человек отдыхал.
То есть, при определенных условиях, работа является лучшим развлечением, чем сам отдых, осталось выяснить, что же это за условия. Здесь исследователям пришли на помощь опросы испытуемых, которые выявили следующее – человек глубоко вовлечен в процесс и получает от этого удовлетворение в том случае, если:
Мы сталкиваемся с достаточно сложными задачами, но мы можем с ними справиться (или верим в это);
Задача имеет достаточно четкий критерий успеха;
Мы можем контролировать процесс;
Мы получаем понятную и оперативную обратную связь от процесса – мы понимаем, что делаем правильно, а что нет;
Есть первоначальные условия, в которых мы можем сконцентрироваться на задаче.
Наиболее существенным является первое условие: степень вовлеченности в процесс тем выше, чем сложнее для нас задача, при этом она должна быть исполнимой (или казаться такой). Если наши навыки существенно превосходят требования задачи, то нам становится скучно и работа превращается в надоедливую рутину. Если же сложность задачи превосходит навыки испытуемого, то у человека вначале возникает беспокойство, а затем он впадает в панику.
Упрощенно ощущения испытуемых можно описать следующей картинкой:
Полученные результаты были справедливы для всех групп работников – для тех, кто занимается физическим трудом и для тех, кто работает в офисе.
Теперь становится понятной привлекательность всяческих игр, особенно компьютерных:
Игровые задачи исполнимы, они постепенно усложняются (от уровня к уровню, по мере роста наших навыков), втягивая нас в процесс;
Всегда есть правила игры и выигрыша;
Игровой процесс подконтролен;
Правильные действия (с точки зрения игры) оперативно вознаграждаются, ошибки влекут наказание;
Мы воспринимаем игру как развлечение, не ждем от неё подвоха, поэтому можем легко сконцентрироваться на процессе.
Теория «Потока» стала одним из отправных пунктов для популярного сейчас подхода к мотивации – геймицикации – использования игровых подходов в неигровых областях, в том числе и в бизнесе.
Что же можно порекомендовать работодателю и руководителю, исходя из этих фактов:
Сложность задач, с которыми приходится сталкиваться работнику, должна быть сопоставима с его компетенцией. Нельзя ставить неисполнимые задачи, также нужно оперативно следить за ростом навыков подчиненного – у него всегда должна быть понятная перспектива профессионального роста.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным должны быть четко регламентированы. Недопустимы постоянные пересмотры «правил игры».
У работника должна быть зона ответственности, в которой он может почувствовать себя хозяином. Всякое вмешательство в дела подчиненных допустимо только при серьезных проблемах, когда последствия могут затронуть других работников – человек должен научиться справляться со своими задачами.
Работник должен иметь оперативный и адекватный отклик о результатах его работы.
У работника есть уверенность в «благонадежности» работодателя. Чаще всего эта «благонадежность» выглядит для человека как некое фиксированное вознаграждение, которое он получит в результате своей работы, несмотря на её результаты. В этом случае работник может откинуть свои бытовые тревоги и вступить в «игру».
